マネジメント コンサルティング サービス

独自の分析手法によって業務上のボトルネックを探し出し、業務プロセスを効率化・工数短縮化を図ります。

IT導入を前提としたビジネスプロセスのデザインを行います。RFPの業務要件の明確化、業務の標準化、ERP追加開発工数・コストの抑制ができます。

組織再編等を円滑かつ、業務生産性の向上のためのビジネスプロセスのデザインを行います。業務やシステムの統合、業務集約などで生産性向上が期待できます。

近年はコロナ禍で働き方が大きく変化するとともに、電子帳簿保存法改正により、経理業務のデジタル化が進みつつあります。このような環境変化に適応するためには、規程やマニュアル類（以下「規程類」）を迅速に見直すことが重要です。また、M&Aの実行後に、効率的に企業グループを運営するためには、規程類を統一することが望ましいといえます。
規程類の内容を企業の実態に合うよう見直すことで、担当者の変更があった場合に引き継ぎが円滑に行われ、ノウハウが蓄積されるという効果が期待できます。
また、規程類をグループで統一することで、業務が内部牽制機能を備えた標準的なものとなり、結果として、業務品質の維持・向上、内部統制の強化につながります。

経営方針、経営戦略など企業の目標を達成するためには、経営方針、経営戦略を実現するための方策をビジネスプロセスまで落とし込むことが必要です。
ビジネスプロセスを可視化し、改善点を洗出し、会計や内部統制にも配慮した改善案を策定・実行し、定着させることが重要です。改善案の実現のためには、多くの場合、 DX 化 (IT の導入）が必要となります。

近年はコロナ禍で働き方が大きく変化するとともに、電子帳簿保存法改正により、経理業務のDX化が進みつつあります。
DX化を行うにあたって会計や内部統制に配慮した改善案を実行することが重要です。

成り行き任せの経営に陥らないためには、企業の経営環境を踏まえた現実的、かつ、数年先を見据えた計画を策定し、その計画を達成するための諸施策を実行していく必要があります。

実行した諸施策（Do）は、その成果を測定し、計画（Plan）との対比でその達成度を評価し（Check）、評価結果に基づいた対策を実行する（Act）ことにより、初めて企業の成長に貢献することが可能となります。

激しく変化する企業環境に適応し、企業が継続的に成長していくためには、毎期中期経営計画を見直していくことが必須であると言えます。

中期経営計画を達成するためには、計画初年度について企業活動全般にわたるより詳細な数値計画を予算として策定する必要があります。

策定した総合予算を達成するためには、達成するための具体的な活動計画を策定する必要があります。
また、予算の達成度を評価するため、重要業績評価指標(KPI)を設定することがあります。KPIは、業界や業務内容(収益部門、原価部門)に応じて設定する必要があるとともに、事業部門毎にKPIを設定する場合には財務数値との関連性が高い指標を採用することが重要です。

予算の達成度を評価するためには、実績を把握し、予算と比較・評価し、予算と実績との差異があった場合は、その原因と対策を検討する必要があります。

企業の利益計画および予算は、一定の仮説を置いて策定され、実績とのギャップが発生した場合は、その原因を経営課題として認識・解決することにより、企業の成長、業績の向上が可能となります。月次決算制度は、当該実績を月次で把握するために必須の制度です。
特にオーナー企業を買収した場合には月次決算制度が整備されていないケースがあるため、買収後速やかに月次決算制度を構築することが重要です。

ディスクロージャーの最も重要なものの一つが、企業の業績ですが、年1回の決算では、業績をタイムリーに把握しディスクローズすることはできません。月次決算制度は、タイムリーディスクロージャーのために必須の制度です。

月次決算に必要な数値は、経理部門だけで作成するわけではありません。営業部門からの売上数値、購買部門からの仕入数値、製造部門からの製造原価数値、人事部門からの給与、賞与数値など社内のあらゆる部門から決算に必要な数値が上がってきます。したがって企業全体の管理レベルが一定の水準にないと必要な数値を正確かつ迅速に収集することはできません。

近年、経営効率向上と事業戦略のスピードアップを狙って、M&Aや分社化等の事業再編が盛んに行われています。その際必ず挙げられるテーマに、会計業務のシェアードサービス化があります。しかし、アイデアとしては挙がっても、いわゆるフィージビリティスタディをきちんとやらないとうまくいかないのがこの領域です。

現在の会計業務は、高度な専門性が求められているだけではなく、非常に多様化しているため、会社間にまたがる業務と役割の切り分け、専門要員の効率的な配置、そして情報システムの効果的な活用など検討すべき内容は多岐に亘ります。

また本領域については、方向性が固まるまでの段階で、内々のタスクフォースにより開始されることが多く、信頼あるメンバー構成で進めることが成功のキーになります。全体構想の立案からシェアードサービスの仕組みの設計と構築、そしてフォローアップまで、私たちはクライアントと一体となり支援いたします。

連結財務諸表を作成する場合には、同一環境下で行われた同一の性質の取引等について、連結グループで採用する会計処理を統一する必要があります。

M&Aによりオーナー企業を買収した場合、当該企業の決算が法人税法等の規定を中心とした税務会計に基づいた処理が行われていることがあります。そのため、企業会計により決算を行うとともに、また、同じモノサシでグループ会社の業績管理を行うことが求められるため、早期にグループ会計方針に従った決算を行う体制の構築が重要です。

会計基準が要求する事項を充たした決算資料を期限内に作成するためには、どの担当者が決算資料を作成しても同じ水準になることが求められます。そのため、属人化している作業を標準化することで決算資料の精度向上及び工数削減が可能となります。

決算業務を標準化する主なメリットは以下のとおりです。
属人化している各種作業の標準化により、ブラックボックスとなっている業務の排除
決算資料の精度向上及びノウハウの蓄積
組織的な決算報告作業が可能になり、金額誤りの発生を低減

非上場会社は法人税法等の規定を中心とした税務会計に基づいた決算を行っていることがあります。そのため、オーナー企業を買収した場合には、税務会計に基づき、棚卸資産を最終仕入原価法により評価し、棚卸資産を継続受払記録を作成していないことがあります。

特に、製造業や商品を販売する業態の場合には、利益管理を適切に行うために在庫管理は必須であり、原価計算における重要な要素で、システム構築を伴う場合があります。
そのため、在庫管理を含めた棚卸資産評価制度を早期に構築することが重要です。

原価計算制度・システムは、原価計算に必要な情報を供給する周辺業務・システムなしには成立しません。そのため、教科書的な原価計算制度・システムを設計しても、周辺業務・システムから必要な情報が供給されなければ実現できず、整備・運用に手間と時間を要する可能性があります。
そのため、早期にシステムの活用を含め原価計算制度を構築することが不可欠です。

精緻な原価計算を行うポイントは、製造間接費の配賦にあります。製造間接費の配賦計算を改善するための主な方法は以下のとおりです。

製造間接費に分類されている原価をなるべく製造直接費とすること
製造間接費集計のコストプールを見直すこと
製造間接費の配賦基準を見直すこと
状況に合わせて上記の方法を組み合わせて、精緻な原価計算を行うことが重要です。

会計システムの刷新にあたっては、自社のビジネス戦略と業務の特性、そして構築予算枠等を十分検討し、自社に最も適したツールを選択することが重要です。

一口に会計システムと言っても、そのカバーすべき業務の範囲としては、管理会計（連結、単体）、財務会計（連結、単体）、債権管理、債務管理、固定資産管理、リース管理、手形管理、原価計算等広範囲に亘ります。また、その満たすべき要件としては、金融商品取引法、会社法、法人税等の税務など制度会計上の要件の他に、社内の計数管理・業務遂行のための情報提供、内部統制上の要件、外部監査対応のための要件なども満たす必要があります。さらにこれらの要件は、会計システムだけでは解決できず、会計システムへのインプットまでのプロセス、アウトプット後のプロセスにおいても大きな影響を及ぼします。

一般的に、海外子会社は親会社と物理的距離や文化の違いがあるため、親会社との人的交流が希薄になりがちであり、経営が海外子会社任せになる傾向があります。そのため、親会社による目が行き届きにくく、監視のためのリソースが足りないという傾向は、海外子会社においてさらに顕著となり、近年、海外子会社での不祥事が増加しています。